浅议瓦楞纸箱企业如何有效控制人力资源成本

作者: 来源:全球瓦楞纸箱工业
2010-10-11 21:51:40


一个企业的成功与否,起决定的因素是人,市场的竞争其实质也是人才的竞争。对于微利的瓦楞纸箱行业来说,更应该树立鲜明的人力资源意识,将人力资源看作是企业重要的资本和宝贵的资源,进行有效地控制,以达到提高企业的竞争力。

  所谓人力资源成本,是指涉及人力资源的取得、开发、使用和离职所发生的费用,主要包括四大部分:人力资源取得成本 

 人力资源取得成本是指企业招聘、选拔、定岗过程中发生的费用,包括员工招聘费、选拔费、录用及安置费。为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生离职倾向,导致取得成本的浪费,企业在招聘过程中一定要真实详细地提供信息,设计行之有效的招聘计划和方法。人力资源开发成本

  人力资源开发成本主要是教育培训费,指为了使员工获得岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出,包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

  人力资源开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的,招聘到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的员工,相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。 做好不同岗位人员的素质需求或能力需求,不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训,对核心员工采取特色培训,接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训,其一可检验受培核心人员的效果,其二可达到培训资源共享的目的,当然也就节约了培训费用。

人力资源使用成本

  人力资源使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种福利等。

  用较经济的使用成本获取员工给企业创造最大的价值,这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励员工的问题,激励的本质是员工通过高水平的努力实现企业目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此,激励的核心在于把握与满足员工内在的需求,以员工期望的方式提供给员工想要的东西,来提高员工的激励水平和满意度。人力资源离职成本 

 人力资源离职成本指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。包括离职前低效成本、离职后的空职成本、重新招聘的取得开发成本和超额成本。

  在当今激烈的社会竞争中,任人唯贤、公平竞争、择优录用的原则成了所有企业的共识。为了控制好员工的离职成本,在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素,签定合同时,明确离职责任和代价。对于企业管理层来说,应经常注意核心员工思想动态,听取他们的意见和建议,及时消除员工的不满和顾虑,把离职的念头消灭于萌芽之中。可见,只有有效控制好人力资源这四个方面的成本管理,就能够达到“降本增效”目的。

稳定员工的队伍 

 企业人员的稳定是相对的,流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内,一般瓦楞纸箱企业应控制在每年不超过10%左右。企业员工的异常流失,不仅会带走技术、市场及其他资源,甚至可以影响到其他员工的士气和整个企业的气氛。

  对于企业来讲,员工队伍的稳定是相对必要的,过于快速的流动不利于工作的延续和企业的健康发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力,将大大增加人力资源成本。

  企业应采取有效的措施保持员工队伍的相对稳定,完善企业的内部管理和企业文化建设,为员工提供宽松的发展空间和施展才华的舞台,要伴随企业的发展,使企业内部员工流动的渠道畅通,促进员工的合理流动,在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。

提升员工的素质

  企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量,但是最重要的是提升员工的素质,使员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。

  人员素质的提高是指员工综合素质的提高,要培养员工有端正的态度,具有敬业精神和价值理念,要加强知识学习和技能的提高。

  要提高企业员工的素质,企业的培训是关键因素。企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训等,要在广泛征集需求信息的基础上严格制定培训计划,这样可以为企业节省培训费用的支出。

  培训系统的正式操作可依据PDCA,也即“计划(plan)—执行(do)—评价(check)—处理(action)”管理循环进行。具体来说,就是首先制定培训计划,每次培训结束后再进行效果评估,最后对培训结果进行处理,遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的管理主题,因此“PDCA”管理循环呈环状,上一个循环结束即意味着下一个循环的开始。

树立正确的人才观

  企业选才要合理,用才要适当,避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用,工作积极性受影响,工作热情受压制,对企业来说就难以留住人才,造成企业人才流失。人才的不当使用,就等于加大人力资源成本的投入,浪费企业的人力资源,还会影响企业的正常运行和发展,无形当中给企业带来很大的损失。

  目前大多数瓦楞纸箱企业推行扁平式的组织结构,避免了机构的重叠性和无效性。这需要明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职能必须设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任,并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书,要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据,能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干,并为培养人才提供足够的空间,使企业成为个人发展的平台。

加强薪酬管理 

 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容,企业应建立一个既降低成本又能留住人才的薪酬制度。薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响,它不仅会影响到企业留才、求才的“双赢”效果,而且还能够成为促使员工的个人利益与企业利益形成一致的牵引工具。

  首先要确定好各个不同岗位的薪酬水平。薪酬调研是企业获得劳动力市场价格的一个很好途径,一般企业应在每年年底或年初,对部分较重要岗位进行薪酬市场调研,根据薪酬调查的数据,结合企业自身的现状和整体的薪酬结构,以最适合方案对薪酬水平进行调整,达到与企业所需人才匹配。

  薪酬对员工极为重要,因为它不仅是员工的一种谋生手段,而且还能满足员工价值感。因此薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。但仅仅用涨工资即增加现金支付的数额,并不见得就能起到激励的作用,反而增加了企业的成本。因此,要使企业的薪酬管理保持激励的同时又能降低企业的成本,企业必须结合自己的实际情况来确定与自己相匹配的薪酬策略,可以采用现金支付和非现金支付相结合的薪酬激励,满足不同员工的需求。企业薪酬的制定一般会遵循两个原则:对外有竞争,对内要公平。企业应重视员工在成就感、被认同感、被关心和集体荣誉等方面获得精神激励,而这一部分是不占用企业成本的。

  企业的薪酬构成一般分为两大部分,即固定部分和动态部分,固定部分是保障性薪酬,即岗位工资,只跟其岗位有关,与员工的业绩关系不大。动态部分跟经营业绩和成本控制紧密挂钩,使员工朝有利于提高企业绩效的方向发展。